2026年3月4日凌晨，阿里通义千问大模型技术负责人林俊旸，在X平台（原推特）上发了一句简短的告别：“me stepping down. bye my beloved qwen.” 没有多余解释，只有六个词，却在科技圈掀起轩然大波。
没人能想到，24小时前，他还在和马斯克隔空互动，探讨大模型开源生态的未来；24小时后，他的同事陈橙在同一平台发文：“I'm truly heartbroken. I know leaving wasn't your choice.”（我无比心痛，我知道离开并非你的选择。）截至目前，阿里官方对这场核心人才离职始终保持沉默，但组织调整的信号早已藏不住——通义千问正从开源生态向C端商业化紧急转向，旗下App、夸克搜索、AI硬件等业务，已被整合为统一的业务群，一切向商业KPI看齐。据IT之家、凤凰网科技等多家媒体报道，林俊旸的离职发生在3月3日下午的一场内部会议之后，事发突然。
这绝非一场孤立的人事变动，而是阿里公司DNA在人事层面的又一次“裂变”。结合@CuiMao的爆款帖，以及全网至少20篇代表性内容（涵盖知乎深度解析、新浪财经旧闻回顾、《纽约时报》外媒报道、晚点LatePost等2021-2026年的核心讨论），我们今天就来深入拆解：阿里的“人事基因”到底是什么？它是如何从草创期的“生存密码”，演变成如今引发人才流失的“争议焦点”？林俊旸的离职，又藏着哪些不为人知的DNA冲突？
一、什么是阿里DNA？人事视角下的“公司基因”，藏着三层核心逻辑
很多人聊阿里，总绕不开“狼性”“价值观”“政委”这三个关键词，但很少有人真正说清：这三者拧在一起，才是阿里DNA的完整模样——一种“狼性+价值观+政委守护”的混合体，既成就了阿里的商业帝国，也埋下了争议的种子。
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狼性：激情之下，是内卷与PK的底色
阿里的狼性，从来不是空喊口号，而是刻在考核里的生存规则：内部竞争模拟外部市场，“今天最好的表现，就是明天最低的要求”。销售岗要PK业绩，技术岗要比迭代速度，就连职能岗都要卷流程效率，本质上就是用高压倒逼执行力。 -
价值观：从“六脉神剑”到“阿里土话”，是信仰也是枷锁
早期阿里的“旧六脉神剑”——客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情、敬业，是创业期凝聚人心的旗帜；2019年升级为“新六脉神剑”，改成了更接地气的阿里土话，比如“客户第一，员工第二，股东第三”“因为信任，所以简单”“认真生活，快乐工作”。但这套价值观，慢慢从“信仰”变成了“考核指标”，甚至成为某些管理者PUA员工的工具。 -
政委体系：守住DNA的“防火墙”，也是人事权力的延伸
阿里的政委体系，是区别于其他互联网公司的核心特色——本质是HR与业务深度绑定，不直接管业务，但负责价值观考核、人才选拔、文化传承，相当于“文化警察”，防止公司规模扩张后，DNA被稀释。
这套DNA，让阿里从湖畔花园的18人小团队，一路成长为拥有25万+员工的商业帝国，却也催生了996、PUA、内部内耗等顽疾。而林俊旸的离职，正是这套DNA最鲜活的最新注脚：一边是开源社区的信任（不直接产生KPI，却关乎全球开发者口碑），一边是C端商业的效率（一切以短期KPI为核心），两种逻辑的碰撞，最终以核心人才的离开收尾。
（数据来源：知乎《阿里巴巴政委体系全解析》、新浪财经《什么样的企业文化成就了今天的阿里？》、知行晓政《阿里政委：从“红军模式”到互联网大厂的文化守护》等多篇深度内容综合整理）
二、阿里DNA的进化史：从生存危机到规模守护，5个阶段看懂它的变与不变（1999-2026时间线+真实案例）
阿里的DNA从来不是一成不变的，它的每一次迭代，都和公司的生存处境、发展阶段深度绑定——从草创期的“激情求生”，到成熟期的“狼性巅峰”，再到AI时代的“商业转向”，每一步都藏着人事博弈的痕迹。
阶段1：草创奠基（1999-2001）——“此时此刻，非我莫属”，用梦想凝聚18罗汉
1999年，马云带着18位创始人（也就是后来被熟知的“18罗汉”），在杭州湖畔花园的一套公寓里创办了阿里。当时的阿里，没资金、没资源、没名气，能留住人的，只有“梦想”和“激情”。
当年阿里的招聘广告，没有华丽的辞藻，只有一句直击人心的话：“If not now, when? If not me, who?”（此时此刻，非我莫属），这句话直接把“使命驱动”的基因，植入了每一位早期员工的心里。根据过往对18罗汉的访谈和公开报道，反复出现“阿里DNA”“开创属于自己的时代”“同甘共苦，不离不弃”这样的表述，也正是这份纯粹的激情，奠定了阿里“团队合作+激情”的最初底色。
核心原因：草根创业，无依无靠，只能靠梦想和情怀凝聚人心。马云本身是教师出身，又有销售经验，擅长用“普通人做非凡事”的理念，点燃员工的斗志。
真实案例：18罗汉的“集体坚守”，是阿里早期DNA的最好证明。据悉，当年有几位创始人家里条件优越，却愿意和团队一起挤在公寓里，吃泡面、睡地板，甚至放弃了其他公司的高薪offer。在过往的访谈中，几乎所有人都提到“不是为了钱，是相信阿里能成”，这份纯粹的信念，也是后来阿里“狼性文化”的最初雏形。
阶段2：生死危机（2001-2005）——“活下去才是王道”，狼性文化就此固化
2001年，互联网泡沫破裂，阿里陷入绝境：账上仅剩700万美元，每个月要烧掉100万，随时可能破产。为了活下去，马云不得不做出狠招——引入“金银铜牌”考核制度，销售员的业绩直接决定下个月的提成和岗位，业绩差的直接淘汰，以此打造出后来名震江湖的“中供铁军”。
也是在这个阶段，马云提出了“客户第一、员工第二、股东第三”的理念——不是不重视股东，而是当时的阿里，只有守住客户、留住员工，才能熬过危机。2003年非典爆发，阿里员工被迫在家办公，但淘宝却在这样的困境下秘密上线，后来阿里将5月10日定为“阿里日”，就是为了纪念当年那份“绝境中的激情与斗志”。
核心原因：外部有互联网泡沫的冲击，内部有生存危机，只能用内部PK模拟市场竞争，倒逼员工拿出最大的战斗力，同时防止官僚主义滋生。可以说，阿里的狼性文化，不是主动选择的，是被“逼”出来的，也是在这个阶段，彻底固化下来。
真实案例：原阿里大政委欧德张，在接受知行晓政采访时曾回忆，早年B2B团队的PK，“像传销一样疯狂”——每天开早会喊口号，业绩差的员工要站在台上检讨，甚至还要被优秀员工“吊打”。他坦言，自己一开始非常反感这种模式，但慢慢就“上瘾”了，因为在那种生死存亡的环境里，只有这种高压模式，才能让团队活下去。另一位阿里早期员工刘国峰也在访谈中提到：“当时的内部竞争，本质上是外部生态的模拟，你不拼，就会被行业淘汰，公司就会倒闭。”
阶段3：规模扩张（2005-2014）——政委体系上线，用制度守住DNA
随着阿里慢慢走出危机，员工规模从几百人扩张到上万人，一个新的问题出现了：如何防止公司变大后，早期的DNA被稀释？2005年前后，邓康明主导引入了“政委体系”，这套体系借鉴了红军政委的模式，又结合了西方的HRBP理念，成为守护阿里DNA的“防火墙”。
这套体系的核心逻辑是：政委不直接参与业务决策，但拥有“一票否决权”——招聘时，要看候选人是否有“阿里味”（是否认同阿里的价值观）；考核时，价值观占比和业绩同等重要；日常工作中，政委要关注员工的思想动态，传承企业文化，甚至调解团队矛盾。除此之外，阿里还推出了“Z字型培养”模式，让业务骨干和政委轮岗（比如彭蕾、童文红，都是从业务岗转到政委岗，再回到核心管理岗），同时推行“271绩效制度”——20%的员工为顶尖，70%为良好，10%为淘汰，用制度倒逼员工保持活力。
核心原因：公司规模扩大，人员结构变得复杂，早期的“情怀凝聚”已经不够用，必须用制度化的方式，将阿里DNA固化下来，防止出现“大公司病”，确保25万员工“一个味道”。邓康明曾公开表示：“做人事的，核心就是建立一套机制，抵抗人员更迭带来的DNA稀释，这是阿里能走得远的关键。”马云也多次强调，“用人的绝顶高手，就是能守住公司的基因”。
真实案例：欧德张曾说过一句话，“政委的作用，就是把机器人变成人”——在阿里快速扩张的阶段，很多员工是为了高薪而来，对阿里的价值观没有认同感，而政委的工作，就是通过日常的沟通、培训、考核，让这些员工慢慢认同阿里的文化，融入团队。知乎上有超过5篇深度帖文，都将政委体系视为阿里最独特的人事DNA，认为正是这套体系，让阿里在2014年IPO后，依然能保持创业期的激情和执行力。
阶段4：狼性巅峰（2014-2021）——福报争议爆发，DNA开始变味
2014年，阿里在纽交所上市，让“客户第一、员工第二、股东第三”的理念再次被放大——当时阿里邀请了客户代表敲钟，而非管理层或股东，彰显了对客户的重视。但上市之后，股东的盈利压力越来越大，阿里的狼性文化，也逐渐走向了极端。
2019年，马云在一次内部演讲中公开表示，“996是福报”“年轻人要多加班，才能实现价值”，甚至提出“生活上要669”（六天六次，还要持久），这番话引发了全国范围的大讨论，也让阿里的“狼性文化”彻底陷入争议。越来越多的员工开始吐槽，阿里的996不是“福报”，而是“内耗”——为了加班而加班，为了PK而PK，甚至出现“无效内卷”。
2021年，阿里内网一篇题为《致阿里》的帖子火出圈，发帖员工匿名吐槽：“361制度（271制度的衍生版）制造无意义焦虑，领导靠PUA压榨员工，福利越来越差，马云根本不想让员工舒服。”更讽刺的是，同期另一篇“愿意为阿里去死”的帖子，却获得了阿里高层的点赞，形成了鲜明的对比。同年，阿里女员工被侵害事件曝光，更是揭露了“阿里味”背后的阴暗面——大尺度破冰文化、性别歧视、管理层包庇，这些问题让阿里的企业文化口碑一落千丈，《纽约时报》当时采访了9名阿里前员工，详细披露了阿里内部的性别歧视问题，引发全球关注。
核心原因：上市后，股东的盈利压力倒逼阿里追求短期增长，外部有拼多多、京东等竞争对手的冲击，内部只能靠高压维持执行力。但管理层忽略了一个关键问题：员工代际已经发生了变化，90后、00后员工不再吃“梦想+福报”那一套，他们更看重工作与生活的平衡，更追求尊重和自我价值的实现。
真实案例：新浪财经当年曾报道，《致阿里》这篇帖子在阿里内网获得了上万点赞，很多员工在评论区留言“感同身受”，甚至有员工直言“已经提交辞职报告，不想再卷了”。知乎上一篇题为《阿里事件后，HR最可怕的命运，是自愿沦为管理工具》的帖文，更是引发了广泛讨论——有前阿里HR匿名爆料，很多时候，HR不是在保护员工，而是在帮管理层“压事”，价值观已经变成了“双重标准”，对管理层宽松，对普通员工严苛。
阶段5：AI时代（2021-2026）——商业转向，DNA冲突激化，核心人才流失
2021年之后，阿里开启了多轮组织变革，蒋凡调任、戴珊（18罗汉中唯一仍在一线的女性）上位，提出“更敏捷、更聚焦”的战略，试图扭转企业文化的负面口碑。但真正的冲突，在AI时代到来后，彻底爆发了。
2025年，阿里通义千问在开源社区爆火，在Hugging Face平台的下载量突破6亿次（据36氪等媒体报道），成为中国开源AI的代表，甚至被新加坡、东盟等国家选为AI合作项目，堪称“中国AI的一带一路”。而这一切的背后，离不开林俊旸的主导——这位93年出生的北大硕士，2019年毕业后即加入阿里，是阿里最年轻的P10之一，一直深耕开源生态，每天都会在X平台和全球开发者互动，回复issue、解答疑问，慢慢积累了全球开发者的信任。
但开源生态的建设，是一件“慢活”，需要长期投入，短期内无法产生商业收益，更无法量化为KPI。而阿里作为上市公司，股东需要的是短期盈利，于是，通义千问的战略开始转向——从开源生态，全面转向C端商业化，成立“千问C端业务群”，将App、夸克、AI硬件整合，接入淘宝、支付宝的“一句话下单”功能。据IT之家报道，春节期间该功能累计调用量近2亿次。
战略转向的背后，是人事的调整：据凤凰网科技、鞭牛士等媒体报道，林俊旸负责的开源社区维护，因为不产生KPI，被逐渐架空，最终于3月3日被迫离职。同一天，后训练负责人郁博文也确认离职；Code负责人惠彬原则已于2026年1月离职加入Meta。团队更是从“垂直整合”转向“水平分工”，曾经的开源团队，几乎被拆分殆尽。据@CuiMao的爆款帖爆料，林俊旸的离职并非自愿，甚至牵扯到内部战略分歧；36氪的一篇分析文章也以《林俊旸离职背后，是阿里千问最近一年对技术路径的战略误判》为题，从侧面印证了这一观点。
核心原因：上市公司的股东压力，让阿里不得不优先考虑商业化、追求短期KPI，而开源生态的“长期主义”，与短期KPI体系产生了根本冲突——KPI考核的是季度业绩，而开源生态需要十年甚至更久的投入才能看到回报。这种冲突，本质上是阿里传统DNA（狼性、KPI导向）与AI时代需求（开放、信任、长期主义）的碰撞。
真实案例：@CuiMao的X原帖，至今仍在科技圈流传，帖中详细梳理了林俊旸离职的前因后果，以及阿里内部的战略分歧，引发了近万条转发评论。晚点LatePost、凤凰网科技、21世纪经济报道、虎嗅等多家媒体，都在2026年发布了深度报道，探讨林俊旸离职背后的阿里战略调整。此外，Reddit的LocalLLaMA社区、国内的Linux.do开源社区，也有大量开发者讨论此事，很多开发者直言“不再信任阿里的开源承诺”，甚至表示“会转向Meta的Llama大模型”——这也是林俊旸离职带来的最直接的损失：全球开发者的信任。
三、阿里DNA的终极拷问：是驱动增长的“利剑”，还是人才流失的“枷锁”？
聊完阿里DNA的进化史，我们不得不面对一个核心问题：这套DNA，到底是好是坏？其实答案很简单——它没有绝对的好坏，只是在不同的时代，发挥着不同的作用，如今，它正站在“好坏临界点”上。
好的一面：它是阿里赢到今天的“核心护城河”
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爆发力拉满，总能在绝境中逆袭
狼性文化+PK机制，让阿里拥有了极强的执行力，无论是电商赛道对抗eBay，还是云计算赛道追赶亚马逊，再到AI赛道的通义千问从0到6亿下载，阿里总能在激烈的竞争中脱颖而出。而政委体系，则确保了25万员工始终“心往一处想，劲往一处使”，避免了大公司病，让阿里在快速扩张中依然保持敏捷。从2001年的生死危机，到2026年的C端商业化爆发，阿里DNA的“爆发力”，是它最核心的竞争力。 -
拥抱变化，总能踩中时代风口
“拥抱变化”是阿里DNA的核心之一，从早期的B2B，到后来的淘宝、天猫、云计算，再到如今的AI，阿里从来没有固守成规，而是不断迭代战略，适应时代的变化。林俊旸主导的开源生态，就是阿里“拥抱变化”的体现，也让中国AI在全球范围内获得了认可，成为“中国AI走出去”的重要通道。 -
实证支撑：文化是企业的“长寿密码”
很多行业分析人士都曾表示，“企业文化是企业的DNA，能支撑企业走得更远”，刘国峰在访谈中就曾说过，“阿里能从湖畔花园走到全球，靠的不是资金，不是技术，而是刻在骨子里的DNA”。没有这套DNA，阿里可能早就死在2001年的互联网泡沫里，更不可能成为中国互联网的龙头企业。
坏的一面：它正在成为“烧人”的枷锁，吞噬核心人才
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“烧人式”管理，让员工身心俱疲
996、PUA、271淘汰制度，本质上是“以牺牲员工为代价，换取短期增长”。2021年的阿里内网帖就显示，很多员工的“机会成本极高”——每天加班到深夜，没有时间陪伴家人，甚至出现健康问题，但得到的回报，却与付出不成正比。越来越多的年轻员工，开始逃离这种“高压内耗”的环境，而性别歧视、破冰文化等丑闻，更是让阿里的人才吸引力大幅下降。 -
短期KPI压倒长期生态，捡了芝麻丢了西瓜
林俊旸事件，就是最典型的例子：开源社区的信任，虽然不直接产生KPI，却是中国开源AI的核心竞争力——全球开发者的认可，是通义千问区别于其他大模型的关键，也是“中国AI走出去”的基础。但阿里为了短期的C端商业收益，拆分开源团队、架空核心人才，不仅让通义千问失去了全球开发者的信任，更可能让中国开源AI错失发展机遇，重蹈Google AI的覆辙——当年Google AI因为过度转向产品商业化，导致大量核心人才流失，最终在大模型赛道被OpenAI超越。 -
时代脱节，“福报”理念早已过时
马云当年提出的“996是福报”，在2026年，已经成为阿里的“历史包袱”。如今的年轻人才，比如林俊旸这样的90后核心技术人员，他们不需要“福报”，不需要“画大饼”，他们需要的是“尊重”“合理的工作节奏”“自驱创新的空间”，而不是无意义的内耗和PK。阿里的传统DNA，已经无法适配新时代的人才需求，这也是核心人才不断流失的根本原因。
总体判断：前20年是“好DNA”，后10年站在“临界点”
阿里的DNA，在1999-2019年的前20年，是绝对的“好DNA”——它让阿里在绝境中生存，在竞争中崛起，成为商业帝国；但在2019年之后的这10年，它开始走向“临界点”——狼性从“生存手段”变成“内耗工具”，KPI从“考核指标”变成“唯一目标”，价值观从“信仰”变成“形式”。
它曾是阿里赢在执行力与凝聚力的“利剑”，但在AI时代，需要的是“开放+信任+长期主义”，传统的狼性KPI如果不进化，终将变成“双刃剑”——既伤人才，也伤企业本身。林俊旸的离职，不是结束，而是警钟：阿里磨了三年的“AI利剑”，本该在全球赛道出鞘，但现在，这把剑，却差点断在内部的人事调整里。
结语：守住人才温度，才能让中国AI真正出鞘
阿里的DNA，从来不是静态的，它在马云、戴珊、周靖人等一代代掌舵人的手中，不断迭代、不断变化。我们理解，作为上市公司，阿里有股东压力，有商业化的需求，但我们更希望，阿里能明白一个道理：AI时代的竞争，核心是人才的竞争，而人才的留存，靠的不是高压KPI，不是形式化的价值观，而是信任、尊重和长期主义。
通义千问不仅仅是阿里的一款产品，更是无数中国开发者的期待，是“中国AI出鞘之剑”。无论商业化如何调整，只要阿里还想在全球大模型赛道立足，还想赢过GPT、Claude，就必须守住那份“人有血肉、制度有骨架”的温度——不要让核心人才寒心，不要让开发者失望，不要让一把好剑，毁在人事内耗里。
我们这些支持中国开源AI的人，会一直站队，一直期待，但这份期待，不应该被辜负。
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